Помощь Юриста

Экономический кризис: адаптация компаний и перспективы развития

Pin
Send
Share
Send
Send


Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Многообразие рыночных ситуаций предполагает разнообразие используемых предприятиями стратегий.

Предприятия, располагая разными возможностями, стремятся выбирать те стратегии, которые позволяют им успешно работать на тех или иных сегментах. Происходит своеобразное размежевание позиций предприятий в зависимости от их ресурсов и экономических условий отрасли.

Можно выделить четыре основных типа позиций предприятий на рынке:

  • 1 позиция - лидер, действующий в сфере массового производства товаров,
  • 2 позиция - лидер, действующий в сфере специализированного производства товаров,
  • 3 позиция - последователь,
  • 4 позиция - первопроходец.

У каждой позиции имеются преимущества и недостатки, но все они дополняют друг друга, способствуя удовлетворению разнообразного спроса на товар наиболее эффективным способом. Важно одно - работать в сегменте, в котором реализуются конкурентные преимущества.

ООО «Марийская фруктовая компания» относится к первому типу позиций предприятий. Особенностями данной позиции являются крупный размер предприятия при низкой адаптивности. Преимуществами в конкуренции являются высокая производительность и низкие удельные затраты.

В соответствии с особенностями предприятие, относящееся к тому или иному типу имеет свое поле возможных стратегий.

В настоящее время учеными и практиками выработаны подходы и модели, позволяющие обоснованно подойти к определению стратегии предприятия.

Отметим основные факторы, от которых зависит определение перспектив развития предприятий:

состояние рынка, положение предприятия на нем,

выпускаемый на предприятии товар и его особенности,

доля рынка, привлекательность рынка,

стадии жизненного цикла продукта,

издержки производства и сбыта товара, притязание руководства и др.

Учесть все эти факторы при определении направлений развития предприятия практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться прежде всего тем, какие факторы учитываются и считаются главными.

Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. В соответствии с циклом развития предприятия руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:

Стратегия роста - основная стратегия предприятия, выражающая стремление к росту объемов продаж, прибыли, капитала, т.е. стратегия развития.

Стратегия стабилизации - стратегия деятельности предприятия в условиях нестабильности объемов продаж и доходов. Направлена на достижение ранней стабилизации дохода и последующее увеличение прибыльности.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия. Руководство оценивает и анализирует информацию, полученную на предыдущих шагах (внешняя среда, внутренние возможности) принимает окончательное решение.

В данное время положение ООО «Марийская фруктовая компания» можно с уверенностью назвать устойчивым: растут объемы производства, увеличивается прибыль, с каждым годом вводятся новые мощности предприятия, развиваются новые сферы деятельности, в следствие чего улучшается текущая деятельность предприятия. Исходя из всего выше перечисленного можно сделать вывод о том, что сегодня ООО «Марийская фруктовая компания» необходимо использовать стратегию роста.

Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Чтобы «идти в ногу со временем» предприятие должно повышать качество продукции и расширять ее ассортимент путем внедрения новых технологий. Комбинат постоянно развивает свои производственные мощности. Чтобы «удерживать планку» на рынке, основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также завоевание репутации и формирование имиджа фирмы на рынке.

Особое место при формировании стратегии занимает ее тип.

Различают наступательную, защитную, промежуточную, поглощающую и остаточную стратегии.

Для предприятия ООО «Марийская фруктовая компания» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватере ведущей фирмы. Успех последней стратегии достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.

Далее произведем выбор маркетинговых стратегий ООО «Марийская фруктовая компания» на рынке.

Для достижения цели на основе выявленных возможностей можно предложить следующие маркетинговые стратегии ООО «Марийская фруктовая компания» на рынке.

Стратегия по матрице «Бостонской Консультативной Группы» позволяет оценить товар ООО «Марийская фруктовая компания» с точки зрения его активности и конкурентоспособности на рынке. На основе матрицы «БКГ» определяются и разрабатываются дальнейшие стратегические альтернативы развития предприятия.

Продукция ООО «Марийская фруктовая компания» занимает промежуточное положение между «Вопросительным знаком» и «Дойной коровой». В соответствии с чем стратегия предприятия должна быть направлена на повышение конкурентоспособности и активности товаров с целью завоевания позиции «Дойной коровы».

Для этого ООО «Марийская фркутовая компания» необходимо вести более интенсивную рекламную деятельность: размещать информацию о товаре в прессе, на радио и телевидении, выпускать рекламные проспекты и каталоги. В настоящее время предприятие ограничивается размещением рекламных объявлений в некоторых местных газетах. В современных условиях без хорошо спланированной и четко организованной системы продвижения товаров добиться успеха на рынке практически невозможно.

Для сохранения и увеличения сбыта продукции ООО «Марийская фруктовая компания» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:

проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами,

разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Стратегия также предпочтительна с точки зрения минимизации затрат и риска,

Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии развития.

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Данный подход является одним из инструментов построения рыночной стратегии, его сущность иллюстрирует матрица «Продукт-Рынок». Пользуясь такой матрицей, легче увязывать разрабатываемую стратегию с особенностями предприятия, с особенностями производства и сбыта, с процессом сегментации потребительского рынка.

Существует несколько разновидностей матриц, простейшая четырехклеточная дает наглядное представление о четырех возможных вариантах стратегии предприятия (рис. 3.8). В матрице имеются два класса продуктов (традиционные и новые) и два типа рынков (освоенные и новые). Их комбинация образует четыре стратегических поля, каждое из которых представляет собой один из возможных вариантов стратегии.

1. Более глубокое освоение рынка

3. Разработка товара

2. Расширение границ рынка

Рис. 3.8. Матрица «Продукт-Рынок»

Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.

Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии - стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей - увеличение потребления и привлечение покупателей конкурирующих продуктов. Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.

Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках, новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.

Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды.

Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода, развитие рынка - четырехкратного расхода, диверсификация - двенадцати-шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%, новый продукт на старом рынке - 33%, производимый продукт на новом рынке - 20%, новый продукт на новом рынке - 5%.

Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.

Выбор нужной стратегии осуществляется на основе оценки шансов и рисков, соответствующей каждой из стратегий. Для ООО «Марийская фруктовая компания» из четырех возможных стратегий предпочтительней как первая стратегия, характеризующаяся наибольшими шансами на успех и наименьшим риском, так и третья, так она соответствует целям предприятия, характеризуется немалыми шансами на успех и средним риском по сравнению с остальными стратегиями.

Выбор стратегии возможно производить также используя матрицу, предложенную Томпсоном и Стрикландом, осями которой являются динамики роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия.

Для основных видов продукции, реализуемых ООО «Марийская фруктовая компания», наилучшей стратегией бизнеса является дифференциация: рыночная и продуктовая.

К рыночной дифференциации относятся такие направления как: верность торговой марке, реализация товаров повышенного спроса.

К продуктовой: высокое качество, дополнительные характеристики продукции, работа на заказ.

Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на оптовом рынке.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции на рынке ООО «Марийская фруктовая компания» может не только за счет снижения издержек на сбыт товара, но и обеспечением незаменимости продукта с помощью дифференциации. Целью данной стратегии является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложения конкурентов. Предприятие планирует ввести гибкую систему скидок, что позволит привлечь покупателей с различным уровнем дохода. Но улучшение качества является непрерывным процессом, так как требования покупателей постоянно меняются, в результате чего возникает необходимость совершенствования товара, даже если он пользуется спросом.

Этот вид стратегии связан с более высокими издержками, требует разнообразия ресурсов и маркетинговых подходов, но позволяет предприятию уверенно существовать и захватывать ведущие позиции на рынке.

Выбранные стратегии позволят ООО «Марийская фруктовая компания» укрепить свои позиции на внутреннем рынке и наметить перспективы ее дальнейшего развития.

Реализации выбранной стратегии ООО «Марийская фруктовая компания» будет способствовать:

  • 1) Высококвалифицированные работники
  • 2) Ориентация на нужды потребителей
  • 3) Сокращение издержек
  • 4) Конкурентоспособность

Для введения этой стратегии у предприятия имеется достаточное количество возможностей и преимуществ.

Проанализировав сложившуюся на фирме ООО «Марийская фруктовая компания» ситуацию, можно сделать вывод, что для осуществления эффективной сбытовой деятельности на предприятии, прежде всего, необходимо создать отдел маркетинга. Конечно, в ООО «Марийская фруктовая компания» используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции, исходя из изучения спроса), а также отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса), но этого недостаточно для осуществления эффективной сбытовой деятельности.

Необходимость создания отдела маркетинга обусловлена тем, что на предприятии необходимо производить углубленное изучение множества факторов, оказывающих значительное влияние на эффективность сбытовой деятельности.

Для начала необходимо определить, какую долю рынка занимает продукция, продаваемая фирмой ООО «Марийская фруктовая компания». Для этого нужно точно знать, кто является потребителем каждого вида продукции, какова потребность в этих изделиях, есть ли на рынке конкуренты - продавцы аналогичной продукции.

Сотрудники существующего на предприятии отдела продаж определенно знают, кто является их постоянным покупателем, но из-за нехватки трудовых и временных ресурсов они не занимаются изучением его потребностей. Главный недостаток в их работе - отсутствие четкого анализа объемов сбыта. Это имеет очень большое значение для определения клиентов, имеющих наибольшую долю в объеме продаж, факторов, оказывающих влияние на объемы реализации, способов воздействия на эти факторы с целью повышения объемов продаж. Увеличение объемов продаж ведет к увеличению выручки, а, следовательно, - и прибыли.

Ключевыми факторами, отличающими ООО «Марийская фруктовая компания», в своей отрасли являются:

Производственные кадры, имеющие многолетний опыт работы.

Видение перспектив развития предприятия, которые могут быть реализованы после достижения целей проекта.

Ориентация на покупателя, его запросы и предложения.

Компетентность в хозяйственной области.

Ориентация на сокращение издержек.

Способность приспособления к изменению рыночных условий.

Предприятие будет осуществлять продажи продукции в зависимости от потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибылей от текущей деятельности и реализации продукции.

Итак, основной задачей на современном этапе развития для ООО «Марийская фруктовая компания» является удержание завоеванных позиций на оптовом рынке и дальнейшее все большее удовлетворение потребностей потребителей в данной продукции. При этом перспективными направлениями развития предприятия являются:

  • 1. Увеличение торговых мощностей, а, следовательно, рост объемов продаж
  • 2. Улучшение качества продукции
  • 3. Расширение ассортимента реализуемой продукции
  • 4. Организация эффективного сбыта
  • 5. Формирование имиджа и репутации предприятия, узнаваемости торговой марки

Все из этих возможных направлений развития предприятия на перспективу потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно.

Вероятность осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

При этом перспективными направлениями развития предприятия являются: увеличение торговых мощностей, а, следовательно, рост объемов продаж продукции, улучшение качества продукции, расширение ассортимента продукции, организация эффективного сбыта, формирование имиджа и репутации предприятия.

Возможности роста предприятия можно реализовать путем выбора продукции с быстрым увеличением выпуска или нового продукта. Для роста необходимо менять ассортимент, добиваясь большего потенциала расширения выпуска продукции и обеспечения высокой доли на рынке.

Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества - это превосходство в ресурсах (лучшее качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство (связано с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой исследовательских, проектных, производственных служб).

Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволят ООО «Марийская фруктовая компания» предлагать потребителям товары более высокого качества и по более низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимущества. Достигнутые преимущества позволяют занять более прочные позиции на рынке, получать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных сторон и устранению слабых сторон организации.

Экономический кризис: адаптация компаний и перспективы развития

Кондратьев Владимир Борисович – доктор экономических наук, руководитель Центра промышленных и инвестиционных исследований ИМЭМО РАН.

В современном мире понятие «успешный менеджмент» претерпевает изменения. Важнейшим вкладом менеджмента в экономический рост в XX в. было 50-кратное увеличение производительности труда рабочих, занятых физическим трудом в обрабатывающей промышленности. В XXI в. задачей менеджмента является аналогичное увеличение производительности работников умственного труда. Этот фактор окажется решающим в обеспечении конкурентоспособности и экономического роста.

Последние данные показывают, что западное бизнес-сообщество действительно начинает выходить из кризиса. Так, по результатам опроса 1677 транснациональных компаний, проведенного компанией McKinsey, уже в сентябре 2009 г. две трети из них считали, что не находятся больше в состоянии кризиса.

Наиболее популярными методами борьбы с кризисом у транснациональных компаний было уменьшение издержек, прежде всего сокращение рабочей силы. Это отмечали примерно 80% опрошенных McKinsey в августе 2009 г. 1920 компаний, относящихся к различным регионам и отраслям экономики.

На втором месте оказалась реструктуризация бизнеса (45% компаний назвали ее основным средством борьбы с кризисом). И лишь на третьем месте находилось сокращение капиталовложений и инвестиционных проектов (43%). При этом, по оценкам большей части самих же компаний (60%), последняя мера признается малоэффективной или совсем неэффективной .

Доля компаний, позитивно рассматривающих перспективы экономики, продолжает постепенно увеличиваться: в декабре 2009 г. более 50% отмечали, что экономическое положение сейчас лучше, чем в сентябре 2008 г., и почти 70% считали, что экономические условия будут лучше к концу 2010 г. 60% опрошенных в декабре компаний ожидали, что ВНП их стран в 2009 г. увеличится (в сентябре таких было 50%) .

Компании стали более оптимистичными и в отношении своих перспектив. В феврале 2010 г. впервые более половины (54%) ожидали в ближайшем будущем роста потребительского спроса (в апреле 2009 г. – 39%).

Впервые более чем за год существенно выросла доля компаний, получивших внешние финансовые ресурсы для инвестиций, превысив 41% (по сравнению с 32% в октябре 2009 г.). Это позволило им вносить существенные коррективы в процесс бюджетирования и стратегического планирования. В целом компании составляют теперь стратегические планы на более длительный срок по сравнению с мартом 2009 г.: тогда 13% из них имели горизонт планирования, не превышающий трех месяцев, а к концу 2009 г. удельный вес таких компаний снизился до 6%. В то же время доля компаний с горизонтом планирования в три года и более достигла 38% по сравнению с 24% в марте 2009 г.

Один из наиболее впечатляющих результатов последних опросов транснациональных корпораций: лишь 18% из них ожидают, что американский доллар останется доминирующей резервной валютой к 2025 г. Даже среди американских компаний этот показатель не превышает 31%. Большая же часть (26%) считают, что эту роль будут выполнять доллар и евро совместно.

Все большее влияние на прибыль компаний и принятие инвестиционных решений оказывают уровень обменных курсов валют и их волатильность. Например, треть компаний отмечают, что обменные курсы оказывают очень существенное и даже исключительное влияние на корпоративные прибыли, а более 10% (205 из 1600 опрошенных) считают, что неопределенность обменных курсов сокращает планируемые инвестиции. Кроме того, почти 50% компаний полагает, что неопределенность обменных курсов в ближайшие два года будет возрастать и воздействовать на их инвестиционную деятельность. Больше других этой проблемой озабочены компании Азиатско-Тихоокеанского региона (особенно в обрабатывающей промышленности), в меньшей степени – североамериканские компании.

Состояние российских предприятий остается неопределенным. С одной стороны, по данным Российского экономического барометра ИМЭМО РАН, несколько возросла доля предприятий, где наблюдается увеличение выпуска продукции: в сентябре 2009 г. она составила 41% по сравнению с 39% в июне и августе того же года . С другой стороны, их финансовое состояние продолжает ухудшаться: доля предприятий, у которых финансовое состояние улучшилось за последние три месяца, в ноябре прошлого года составило 40%, в то время как в июне – 51%, а в сентябре – 52%. Удельный вес предприятий с растущим портфелем заказов снизился с 50% в апреле 2009 г. до 42% в январе 2010 г.

Нехватка финансовых средств остается главным фактором, лимитирующим капиталовложения российских предприятий (73% компаний называют его в качестве основного). При этом резко возросла доля компаний, даже не пытавшихся в течение года получить банковский кредит для инвестиций (с 61% в 2005 г. до 70% в 2009 г.).

Эта тенденция, несомненно, отразилась и на нововведенческой активности компаний. По данным Российского экономического барометра, доля новых продуктов в общем объеме выпуска предприятий снизилась с 16% в 2002 г. до 13% в 2008 г., подойдя к худшим показателям за весь период реформ. (Даже в 1993 г. этот показатель составлял 26%). Таким образом, налицо отчетливая тенденция отказа предприятий от нововведений, которая в 2009 г. только усилилась.

По опросам Высшей школы экономики, российские компании борются с кризисом прежде всего такими методами, как задержка платежей отдельным поставщикам (47% опрошенных компаний), неполная рабочая неделя и неоплаченные отпуска (46%), сокращение выпуска продукции (44%), приостановка новых инвестиционных проектов (43%). И ни слова об инновациях или долгосрочной стратегии развития .

Исследования показывают, что в прошедших рецессиях компании, исповедовавшие чисто защитную стратегию, оказывались менее успешными, чем их более активные конкуренты . По мере вхождения экономики в рецессию компании должны быть готовыми использовать представившиеся возможности.

Практика предыдущих кризисов свидетельствует, что успешно преодолевшие кризис компании («уинеры») исповедовали так называемый контрциклический подход к капиталовложениям, затратам на НИОКР и рекламу, то есть не сокращали такие затраты, а увеличивали их .

Во время нынешней рецессии многие компании пересматривают свои ИТ-бюджеты в целях сокращения совокупных корпоративных расходов. При этом стратегически мыслящие предприниматели пытаются сохранить приоритетные инвестиции. В частности, компании, работающие в области новых технологий, требующих длительных сроков внедрения, не прекращают инновационные разработки даже в экстраординарных условиях экономической рецессии.

В ближайшей перспективе (в течение 2010 г.) 97% крупных зарубежных компаний намереваются продолжать повышение производительности труда, 94% – выводить на рынок новые товары и услуги с целью занятия рыночных ниш своих конкурентов, 90% – сокращать операционные издержки, 89% – консолидировать свой бизнес через слияния и поглощения.

Среди главных приоритетов компаний в среднесрочной и долгосрочной перспективе на первом месте сокращение операционных издержек (45% опрошенных), на втором и третьем – разработка новых продуктов и услуг (30%) и реструктуризация с целью дальнейшего роста (26%).

Интересно, что поиск внешних источников финансирования занимает в ряду приоритетов мировых ТНК лишь десятое место (10%), а лоббирование законодательства в интересах компании – последнее, 13-е место (6%) .

75% опрошенных компаний полагают, что через пять лет они будут обладать более прочными конкурентными позициями по сравнению с сентябрем 2008 г. Эти компании связывают свой оптимизм с инновациями, гибкой системой производства, разработкой новых продуктов, долгосрочным планированием и консолидацией бизнеса.

Из важнейших структурных сдвигов в отраслях промышленности в ближайшие пять лет (до 2015 г.) капитаны глобального бизнеса ожидают прежде всего дальнейшей консолидации (54%), более интенсивных инноваций (45%), более жесткого регулирования (36%) и усиления конкуренции (35%).

Более 50% респондентов полагают, что роль инноваций в экономическом росте будет гораздо существеннее после кризиса, чем до него. Кроме того, большая часть компаний ожидает заметного возрастания роли государства в экономике в следующие пять лет. Особенно это касается финансового сектора и его регулирования, которое станет более жестким.

В среднесрочной перспективе глобальный бизнес будет находиться под влиянием следующих важнейших трендов:

· ключевое значение инноваций,

· возрастание роли государства,

· более низкие темпы роста экономики,

· снижение темпов глобализации,

· нарастание скептицизма в отношении свободного рынка.

Наличие инновационной стратегии является ключевым показателем, по которому оценивается эффективность деятельности совета директоров зарубежных компаний. Из тех компаний, которые заявили, что их совет директоров успешно справляется с кризисом, 68% связывали это именно с инновационными стратегиями по управлению рисками и поиску новых возможностей роста. Более того, многие компании полагают, что поддержка инноваций должна находиться в центре государственных мероприятий по преодолению кризиса .

В России доля компаний, вообще не занимающихся инновациями, выросла с 9% в 2005 г. до 18% в 2008 г. и до 23% в августе 2009 г. Реальные же инноваторы составляют, по данным ВШЭ, лишь 10% всех предприятий .

Простое сокращение издержек оказывается в период кризиса недостаточным. Зарубежные компании действуют в двух направлениях, упрощая корпоративную структуру и трансформируя предпринимательскую модель. Сокращаются различные координационные комитеты, идет ревизия состава совета директоров и других механизмов управления бизнесом. Цель всего этого – создание структур, не требующих лишних затрат времени и усилий на координацию действий. Крупные подразделения разбиваются на более мелкие для предотвращения перекрестного субсидирования и ликвидации препятствий на пути принятия решений.

Большое значение придается совершенствованию корпоративного управления. Наибольшую озабоченность европейских компаний вызывают три фактора: 1) отсутствие достаточного количества директоров для экстренных заседаний совета и внутрикорпоративных дискуссий, 2) недостаток комитетов для выполнения специальных функций (по аудиту, вознаграждениям персонала, назначению на управленческие должности, стратегическому планированию и т. п.), 3) чрезмерно длительные сроки работы некоторых директоров компаний .

Как говорил глава компании Berkshire Hathaway Уоррен Баффет, «только во время отлива можно узнать, кто плавал нагишом». Это он относил к компаниям, но те же принципы применимы и к членам совета директоров и топ-менеджерам. Кризис является хорошим поводом для ревизии: нужен ли компании дополнительный финансовый директор, нельзя ли сократить директора по маркетингу? Кто в данный момент важнее: специалист по банковскому кризису или по долгосрочному планированию? Подвергаются пересмотру все вопросы компенсационной политики – базовая заработная плата, бонусы, долгосрочные стимулирующие выплаты и т. д.

Какой станет в будущем бизнес-среда? Безусловно, многое будет зависеть от региональных особенностей ведения бизнеса, размера компаний и отрасли экономики. Например, медицинская компания в континентальной Европе будет сталкиваться с другим набором проблем, нежели аналогичная фирма в Индии. Автомобильная компания, по всей вероятности, может уделять меньше внимания демографическим изменениям, чем финансовый институт. Энергетической корпорации придется больше заниматься отношениями с государством по сравнению с упаковочной фирмой. Но различия, очевидно, будут менее заметны по сравнению с общими проблемами и чертами развития, а менеджеры столкнутся с одинаковыми вызовами, тенденциями и возможностями.

Быстрый рост развивающихся рынков, особенно Китая и Индии, безусловно, заставит компании перестраивать корпоративные планы. Новые возможности экономического роста будут связаны в основном не со странами ОЭСР, хотя зрелые рынки и сохранят свое преобладающее значение. Доля занятых и рабочих мест на зарубежных рынках по отношению к национальным рынкам, где находятся штаб-квартиры корпораций) увеличится, а материалы, услуги и профессиональные кадры можно будет получить и использовать свободно по всему миру.

Предстоящие демографические сдвиги, в частности дальнейшее старение населения в развитых странах, рассматриваются компаниями скорее как новые возможности, чем как угрозы. Тенденции в структурных изменениях населения (характер проживания, этническая принадлежность и др.), безусловно, будут оказывать существенное влияние на структуру рабочей силы компаний и стратегию услуг потребителям.

Ценовое давление и конкуренция со стороны рынков с низкими издержками рассматриваются компаниями развитых стран в качестве главных угроз. Вследствие этого фактор эффективности операционного управления станет в ближайшие 15–20 лет еще более значимым, хотя отдача от повышения эффективности управления, особенно в компаниях развитых стран, будет уменьшаться, поскольку многие отрасли приблизятся к пределу своей эффективности, а возможности консолидации бизнеса сократятся.

Более многочисленными, разнообразными и требовательными станут потребители. Поэтому ожидается преимущественный рост персонализации корпоративных товаров и услуг по сравнению с ценовой конкуренцией. Компании вынуждены формировать более тесные отношения с потребителями, чтобы завоевать как можно больше сторонников и сохранить их лояльность.

Усиление конкуренции, совершенствование сетевых технологий и глобальный аутсорсинг стимулируют дальнейшую специализацию бизнеса. В некоторых отраслях произойдет поляризация между элитным и массовым рынками, оставляя мало пространства для среднего сегмента. Некоторые компании сосредоточатся только на дистрибуции, другие на производстве товаров. Сети поставщиков и партнеров становятся все более сложными и комплексными, повышая значение эффективного сотрудничества как между компаниями, так и внутри них.

Руководить эффективной компанией – нелегкое занятие. При этом маловероятно длительное время сохранять конкурентные преимущества лишь за счет собственных корпоративных усилий. Товары и технологические процессы легко воспроизводимы, широкое распространение получила автоматизация простых операций и транзакций. Компании будут стараться максимально дифференцировать свои функции с помощью персонального взаимодействия, идя навстречу потребителям и партнерам. Такие традиционные функции, как качественные инвестиционные консультации финансовых институтов, повышение энергоэффективности, качества товаров и услуг будет иметь меньшее значение по сравнению с различными формами взаимодействия.

Таким образом, растущее сотрудничество станет отличительной чертой компаний в ближайшем будущем. Взаимодействие поставщиков и продавцов, продавцов и покупателей, сотрудников компании друг с другом, компаний и их партнеров оказывается все более важным источником конкурентных преимуществ.

Из профессиональных качеств персонала наиболее востребованы управленческие (менеджерские), а также навыки межличностного взаимодействия и решения возникающих проблем. Эти качества наиболее важны в таких сферах, как потребительские услуги, стратегическое развитие и управление знаниями, где личные способности и креативность оказываются важнее, чем знания законодательства или технологических

Именно эти сферы станут объектом ИТ-инвестиций в ближайшие годы. Если в прошлом акцент в таких инвестициях делался на повышении управленческой, административной эффективности, то в перспективе он, по мнению экспертов, станет смещаться в сторону управления знаниями, поскольку потребности компаний в инфраструктурных инвестициях (автоматизация основных управленческих и административных операций, безопасность и др.) в основном уже удовлетворены. Руководители компаний полагают, что совершенствование технологий управления знаниями является наиболее важным средством повышения производительности в ближайшие 15–20 лет.

Такие технологии концентрируются в трех областях: новые средства взаимодействия и коммуникации, новые средства хранения, фильтрации и восстановления информационных данных, наконец, средства, обеспечивающие принятие решений, расширяющие возможности сотрудников, обладающих специальными знаниями.

Необходимость новых способов сотрудничества и общения является в настоящее время для компаний наиболее острой проблемой. Все, что предоставили ИТ-компании в последние 40 лет работникам умственного труда, выполняющим нерутинные операции, – это е-mail, что не обеспечило резкого повышения производительности и оказалось слабым средством для налаживания сотрудничества. В то же время электронная почта остается главным каналом обмена информацией между сотрудниками. Вместо нее необходимы новые инструменты, которые в большей степени были бы направлены на распространение текущей производственной практики. Такие инструменты в некоторых отраслях уже используются.

Например, фармацевтические компании используют программы «электронной комнаты», которая собирает все документы, дискуссионные материалы и планы, связанные с конкретным исследовательским проектом, в одно виртуальное место. Инжиниринговые компании начинают применять программы «управления жизненным циклом продукта» – разновидности компьютерных систем проектирования, которые позволяют тысячам компаний-поставщиков эффективно сотрудничать с головной компанией в области проектирования и создания крупных комплексных систем (например, самолета).

Дистанционные технологии внедряются в медицине, позволяя врачам делать клинические диагнозы на расстоянии, а также в энергетике. «Теперь наши клиенты могут наблюдать на расстоянии за работой оборудования, мониторить состояние скважин в реальном времени и принимать более быстрые и правильные решения на основе более точной информации», – говорит Дейв Лизар, президент крупной американской сервисной компании Halliburton. Это позволяет также сокращать численность сотрудников, поскольку инженер может управлять одновременно несколькими рабочими местами практически из любой точки мира, вместо того чтобы ездить от одной скважины к другой. Такие инструменты изначально использовались в вертикально-интегрированных отраслях, однако затем распространились и на другие отрасли (такие как производство потребительских товаров) и стали включаться в стандартные компьютерные программы (типа Майкрософт офис).

Другой областью, где возникают новые технологии, является обработка неструктурированной информации и данных, с которыми трудно работать (таких как тексты в свободном формате и др.), – в отличие от структурированной информации вроде статистики продаж, уровня запасов и т. д. Google и другие поисковые системы уже продемонстрировали преимущества возможностей сбора неструктурированной информации из Интернета, то же самое предполагается делать в собственных сетях корпораций. Например, тот или иной сотрудник (исследователь) может быть заинтересован в поиске ответа на вопрос, который уже известен другому сотруднику компании. Создание общего хранилища документов является первым шагом на пути создания такой внутрикорпоративной поисковой системы.

Если подобные технологии уже взяты на вооружение компанией, можно приступить к использованию третьего, наиболее противоречивого типа технологий: систем, способных группировать информацию из структурированных и неструктурированных источников для обеспечения процесса принятия решений сотрудниками компании. Это, по сути, первые шаги на пути создания «искусственного интеллекта».

Маркетинговые департаменты компаний теперь могут собирать информацию о продажах с комментариями потребителей с сетевых форумов и оценивать эффективность конкретных торговых и продажных акций или выявлять латентный спрос на новые товары и услуги. Другой пример: в Австралии адвокаты используют систему анализа особенностей бракоразводных процессов и сравнения их с прошлым и текущим законодательством с целью определения наиболее желаемого результата и перевода таких случаев в плоскость мировых соглашений. Полуавтоматизированные системы начинают использоваться и в торговле акциями.

Такие системы, конечно, не заменяют человека, но многократно увеличивают его возможности. Главной проблемой остается разработка программного обеспечения, отвечающего специфике деятельности различных работников в разных отраслях хозяйства. Ожидается, что к 2030 г. такие работники, владеющие новейшими технологиями, будут трудиться в совершенно иных по структуре компаниях.

В ближайшие 15–20 лет компании будут испытывать влияние нескольких центробежных сил. Внешние поставщики станут все глубже вовлекаться во внутренние дела головной компании, увеличивая межкорпоративную зависимость. Структура доходов компании имеет тенденцию к диверсификации как по географическим рынкам сбыта, так и в соответствии с предпочтениями потребителей. Клиенты ожидают все более персонализированных услуг и согласны платить премию за качество местных контактов фирмы. Сами компании стараются наращивать сеть филиалов в разных странах мира, а большинство руководителей компаний ожидает роста числа сотрудников, работающих по крайней мере один день в неделю вне центрального офиса.

Головной офис станет выглядеть менее однородным. Менеджеры из развивающихся стран не только будут заменять экспатриантов в транснациональных корпорациях у себя на родине, как происходит в настоящее время, но и начнут занимать высшие позиции в головных офисах развитых стран.

Все эти процессы указывают на эрозию иерархической централизованной корпоративной структуры. Сотрудникам компании будет предоставляться большая автономия в принятии важных решений. Их также станут активнее вовлекать в выработку корпоративной стратегии. В своей книге «Мудрость толпы» Джеймс Суровски рассказывает об эксперименте, проведенном фармацевтической компанией Innocentive. Сотрудникам предоставили информацию о шести лекарствах и попросили определить, какие из них получат одобрение для дальнейшего производства, а какие – нет. Мнение сотрудников в результате полностью совпало с мнением руководства компании.

Разумеется, все эти тенденции не умаляют значения менеджмента. Фактор качества управления опережает все другие факторы, определяющие успех компании: на него как на важнейший элемент роста фирмы указывают более 70% компаний, в то время как на разработку новых продуктов – только 40%. В то же время содержание понятия «успешный менеджмент» также претерпевает изменения. Важнейшим вкладом менеджмента в экономический рост в XX в. было 50-кратное увеличение производительности труда рабочих, занятых физическим трудом в обрабатывающей промышленности. В XXI в. задачей менеджмента является аналогичное увеличение производительности работников умственного труда. Этот фактор окажется решающим в обеспечении конкурентоспособности и экономического роста.

Однако проблема эта сложнее, чем предполагалось ранее. Если производительность занятых физическим трудом можно измерить количеством продукции, выпущенной в единицу времени, то показатель «идей в минуту» или числа электронных писем в день дает слабое представление о реальной производительности «интеллектуальных» служащих. В этой связи трудно найти и подходы к стимулированию более эффективного умственного труда, включая системы денежной компенсации.

Некоторые компании, тем не менее, уже предпринимают попытки измерять результаты и управлять процессом мышления своих работников. Компания Procter & Gamble делает акцент на креативности, используя внешних консультантов и сосредоточившись на исследовании использования потребителями продуктов компании в течение всего жизненного цикла товара, а не только на улучшении свойств самого товара. Компания General Electric в настоящее время внедряет систему CENCOR для структурирования и совершенствования креативного процесса.

Многие эксперты полагают, что это лишь первые шаги на долгом пути к созданию действительно интеллектуального менеджмента. Компании, которые первыми преуспеют на этом пути, получат несомненные преимущества в будущем.

Economic Conditions Snapshot. McKinsey Global Survey Results. August 2009.

Economic Conditions Snapshot, December 2009. McKinsey Global Survey results. December 2009.

Российский экономический барометр, № 2, 2009.

Ведомости, 30 сентября 2009 г.

R. Dobbs, F. Malige “Learning to love recessions”, McKinsey Quarterly, June 2002.

McKinsey Quarterly, February 2009.

The Crisis – one year on. McKinsey Global Survey Results. September 2009.

McKinsey Quarterly, February 2009.

Ведомости, 9 сентября 2009 г.

Using Crisis to Create Better Board. McKinsey Quarterly. October 2009.

/ решение к учебной практике

Для оценки вариантов, по мнению Франкса, необходимо разобраться с допущениями, положенными в основу плана. На самом деле, не бывает долгосрочного планирования без краткосрочного. Компания в целом квартал за кварталом должна осуществлять поставки без больших перерывов.
Этого можно добиться, но если руководители всех уровней не будут придерживаться единой концепции развития, эти результаты не помогут в решении долгосрочных задач. Примером компании, которой удается совмещать свою концепцию и стратегию со способностью управлять посредством краткосрочного планирования, может служить MasterCard International. «Очень важно обладать гибкостью и способностью реагировать на возникающие проблемы и возможности, — говорит Роберт Селандер, президент и генеральный директор компании MasterCard. — Уже после постановки задач могут возникнуть новые обстоятельства или приходится менять приоритеты.

«Каковы мои перспективы в нашей компании?»

Стратегия: точка взлета Стратегическое планирование будет наиболее успешным, если его сопровождает планирование по принципу сценария, то есть набор традиционных «Что, если?».

Насильственная украинизация стала одной из главных причин непрекращающейся войны в Донбассе. Но не только жители юго-востока Украины безрезультатно пытаются отвоевать право на родной язык. Политика Киева привела к формированию нового очага сепаратизма на западе страны — в Закарпатье, где проживают этнические венгры, румыны и русины, терпящие те же культурные притеснения, что и жители Донбасса.

Очевидно, что встречаться «как-нибудь потом» никто не собирается. По сути, начальник говорит: «Можешь уходить, у тебя нет никаких перспектив».

ООО “Амурторгэкспорт” учреждено 24.01.97г. в связи с необходимостью приведения организационно-правовой формы предприятия в соответствие с требованиями действующего законодательства Российской Федерации. Предприятие ведет свою деятельность в г. Хабаровске и находится по адресу ул. Яшина, 54.

Однако, вендинг как бизнес, благодаря своей высокой рентабельности, не только выживет в условиях кризиса, но и будет развиваться.

Как оценить перспективы развития бизнеса?

Хотя мы ожидали, что выручка будет слабой и компания получит чистый убыток, показатель рентабельности EBITDA разочаровал – масштабы проблем с новой системой складского учета оказались больше, чем мы ожидали. Резкое падение темпов роста сопоставимой (LFL) выручки – на 9.9 п.п. с 15.0% в IV квартале 2008 года до 5.1% – говорит о том, что в ближайшей перспективе операционные проблемы вряд ли позволят компании продемонстрировать положительные результаты, несмотря на ориентацию «Дикси» на популярный в настоящее время массовый формат (дискаунтеры и супермаркеты). Руководство компании сообщило, что ситуация должна улучшиться во втором полугодии 2009 года, и это говорит о том, что рынку стоит готовиться к еще одному слабому кварталу.
Мы повторяем рекомендацию «Покупать» акции «Дикси», прогнозируемаяцена на ближайшие 12 месяцев –$2.90. Комментарий Полина Лазич, аналитик ИК «АК БАРС Финанс».

Адаптивная система управления предприятием

Большая привлекательность вендинга как бизнеса, в том числе и для начинающих предпринимателей состоит в том, что здесь можно практически вдвое уменьшить вложения в основные средства. Купленный за полцены двух-трех летний автомат при правильной эксплуатации может прослужить еще десять лет.

Капитализация российского рынка акций, вычисленная на основе средневзвешенных цен на Московской бирже в секторе Основной рынок, в среду составила 32630,007 млрд руб., повысившись по сравнению с закрытием предыдущего торгового дня на 394,807 млрд руб., или на…

Для создания резонанса (Shaped Magnetic Field In Resonance) между “излучающим” блоком дорожного полотна и приемным блоком электромобиля последние дооснастят электромагнитными катушками и сопутствующим интерфейсом.

Если Вы желаете получать представленную в этом разделе информацию в автоматическом режиме, то заполните, пожалуйста, форму или позвоните по телефонам (495) 988-76-77/02. Наши менеджеры обязательно свяжутся с Вами в ближайшее время и согласуют условия её поставки.

Для создания резонанса (Shaped Magnetic Field In Resonance) между “излучающим” блоком дорожного полотна и приемным блоком электромобиля последние дооснастят электромагнитными катушками и сопутствующим интерфейсом.

Он пообещал, что в культурно-гуманитарных проектах задействуют выходцев с юго-востока, знакомых с региональной спецификой.

Просьба принести отчет о проделанной работе немного смущает. Значит, руководитель не очень хорошо представляет себе, чем занимается сотрудник и насколько он перспективен.

Он может решить, что у него нет перспектив в этой компании и пора искать другое место. Сотруднику сложно спрогнозировать свою карьеру в кризис, но начальник должен уметь это делать. Никто не знает, когда закончатся трудные времена, но нельзя отнимать надежду, человек должен чувствовать, что его труд востребован.

Свою позицию он объяснил защитой украинских национальных интересов. Позднее его поддержала глава министерства образования Украины Анна Новосад, подтвердившая, что изменений политики в сфере образования ждать не стоит.

Целью написания данного диплома является оценка проблем и перспектив развития дочернего предприятия «Амурторгэкспорт», созданного с целью расширения деятельности основного предприятия.

Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!

Справочная информация по склонению имён существительных и прилагательных, спряжению глаголов, а также морфемному строению слов.

Сущность делегирования полномочий, его правила, цели и необходимость. Факторы, определяющие степень децентрализации управления. Характеристика различных видов полномочий, организация и принципы процесса их делегирования, полномочия и ответственность.

Введение. Энергоснабжение, как одна из основных составляющих жизнеобеспечения и всех сторон жизнедеятельности, должно соответствовать самым высоким требованиям по его качеству и надежности. Тенденции, особенности, положения и принципы построения энергосистем МП в настоящее время и в ближайшей перспективе в значительной мере определяет организация их качественного и безаварийного электроснабжения.

Прогноз по темпам роста реальных доходов населения РФ за 2019 год пока не будет пересматриваться, несмотря на высокий результат 3-го квартала.

6 ключевых проблем в бизнесе и способы их решения

Но это скорее не требования среды, а необходимые инновации для компании. Если компания хочет быть уникальной, получать большую прибыль, она прибегает к подобным изменениям. 8. Предположите, какие могут быть отличия внешней среды у разных подразделений внутри организации Внешней средой для отдельных подразделений будет сама организация.

Технико-экономическая характеристика предприятия

Официальный курс евро, установленный Центральным банком с 31 октября, составляет 71,0081 руб. По сравнению с предыдущим значением курс вырос на 23,12 коп.

Вы не поверите, но дословно ответ звучал так: «Нам не интересно работать с маленькими объёмами». Я считаю, что это неадекватная реакция. И, вероятно, долго на рынке компания не продержится. Нас даже не спросили о дальнейших планах развития интернет-проектов. А, между прочим, как раз сейчас мы задумываемся о создании отдельного сайта для новых целей. Так что, подобная недальновидность мне неясна.

Да, продажи кофе и снеков уменьшились, причем особенно это заметно в тех организациях, где прошло сокращение штатов.

Дальность перемещения при этом будет определяться, конечно же, не только одной емкостью заряда батареи.

Суть и особенности Гарцбургской модели управления, проблемы её внедрения в Казахстане. Характеристика принципа делегирования полномочий.

Вторая проблема связана с планированием рабочего времени. Думаю, что она могла бы разделить первое место с проблемой кадровой. Когда в компетенции руководителя находится масса задач (например, у меня в приоритете и разработка ПО, и управление персоналом, и согласование маркетинговых материалов), то очень трудно всё успеть. В итоге, о нормированном рабочем дне говорить не приходится.

Выживание хозяйственных субъектов в рыночной экономике связано с их способностью самостоятельно поддерживать свою текущую и перспективную платежеспособность в условиях нестабильности окружающей обстановки и предпринимательского риска. Для этого важен правильный выбор экономических ориентиров и умение своевременно достигать поставленных целей.

На мой взгляд, основная проблема любой компании и, соответственно, её руководителя — кадровая. Сотрудники, не добиваясь должных результатов в своей карьере, или просто по каким-то «внутренним» причинам увольняются. Специалисты, которые, напротив, прогрессируют на глазах, находят другие способы самореализации.

На стороны жизни и деятельности сотрудников направлены правила и регуляции в UPS? Да. «Разработаны правила техники безопасности для водителей, грузчиков, клерков и менеджеров. В конце каждого рабочего дня сотрудники должны приводить в порядок свои столы, чтобы быть готовыми к завтрашней работе.

Однако при краткосрочном планировании сам процесс планирования должен быть эволюционным. Руководители должны отдавать себе отчет в том, что при продвижении вперед с учетом сиюминутных требований бизнеса работа организации разбивается на этапы, причем этапы эти должны быть краткосрочными.

Ближайшая перспектива России — стагнация. Беларуси — падение

Прежде всего, акцентируется внимание на том, что без стратегического анализа хозяйственной, финансовой и инвестиционной привлекательности предприятия невозможно обоснованно выбрать ни тактическую, ни стратегическую политику фирмы, которая обеспечила бы ей устойчивый рост.

Не только Донбасс с приходом Зеленского ждал изменений жесткой национальной политики. Курс украинских властей тревожит многочисленные общины этнических венгров и русинов, компактно проживающих в Закарпатье. Это мешает Киеву налаживать отношения с Европой, а именно с ближайшими соседями — Варшавой, Бухарестом и в первую очередь Будапештом.

Теоретические основы и ключевые черты Гарцбургской модели управления, организационные документы, необходимые для ее внедрения на предприятии. Организация контроля в компании, обязанности и ответственность сотрудников, которым делегируются полномочия.

Вы точно человек?

Мы ожидаем, что слабая отчетность Дикси будет в среднесрочной перспективе продавливать котировки его акций, которые в последнее время росли. Мы рассматриваем этот рост как неоправданный, поскольку он был вызван общим движением фондовых рынков вверх, вызванных ростом стоимости нефти и не подкреплен финансовыми показателями. Комментарий Сабина Мухамеджанова, аналитик Банка Москвы.

DIXY 4.3Капитализация, $ млн 260Цель, $ 7.9Рекомендация покупать Слабые результаты Дикси за 1-й квартал были ожидаемы, учитывая низкие темпы роста продаж. Напомним, что недавно менеджмент сети понизил свой прогноз роста выручки на 2009 год с 35 до 20-25 % на фоне проблем в логистике. Ожидается, что проблемы удастся решить к июлю текущего года.

В ближайшем будущем мы планируем скорректировать нашу модель по компании. Вчера акции Дикси выросли на 4 % на фоне роста рынка на 7%. Финансовые результаты Дикси за 1 кв.
Организации подобного типа всегда необходимо соответствовать требованиям времени. Антиуправленческий стиль управления хорошо работал пока экономика переживала подъем и новые интернет-компании, нуждавшиеся в рекламных услугах Yahoo!, появлялись каждый день. Экономика циклична, поэтому со временем приходится устанавливать в компании усиленную бюрократию и стремиться к стабильности, чтобы оградить себя от возможных рисков.
8. Предположите, как влияет эта внешняя среда на структуру жизни разных подразделений внутри организации. Внешняя среда требует изменений во внутренней структуре. То есть необходимо переходить от антиуправления к формализации.
От управленческого неравенства между управляющими и нижестоящими менеджерами к формализации и делегированию полномочий. Задание 2. Кейс 2 «В службе UPSпорядок» Ответына вопросы: 1.

В ближайшей перспективе проблемы компании

  • Количество КПД должно быть ограничено — не более 3-5 на КФУ.
  • Для каждого КПД должен быть определен способ его получения — замер, вычисление, экспертная оценка.
  • Набор КПД должен быть сбалансированным, не должен замыкаться на одной области: финансовые результаты, отношения с клиентами, производственная деятельность, обучение и развитие.

В рамках сессии «Фискальная политика государства как инструмент развития предпринимательства» особенно остро прозвучали вопросы передачи большей части налоговых сборов на уровень муниципалитетов, а также вопрос налоговых каникул для начинающих предпринимателей. Муниципальные власти уверены, что расширение прав муниципалитетов в области налоговой политики могло бы решить существенные проблемы. Если город собирает 25 млрд. налогов, а остается в городе только 2,5 млрд.

Как на них содержать город и развивать предпринимательство? Но однозначного ответа на этот вопрос нет. Речь идет о переводе налога на прибыль, однако ситуация у разных муниципалитетов будет кардинально разная. Если в муниципалитете «прописано» крупное промышленное предприятие, бюджет города или района будет существенно пополняться за его счет. Однако для тех муниципалитетов, кому повезло меньше, ситуация не изменится.

Смотрите видео: Кузьмин: за год российская экономика адаптируется к новым условиям (August 2020).

Pin
Send
Share
Send
Send