Помощь Юриста

Кризис – время возможностей!

Pin
Send
Share
Send
Send


Признайтесь, все мы слышали хотя бы раз про такие новости как: на фондовых рынках обвал, в экономике наступила рецессия, падение реального ВВП и т.д. Да, такое случается – и не надо этого бояться. Страх и сомнения возникают, как правило, от недостатка знаний, нужно просто понимать природу происходящего…

Как определить, что на фондовом рынке кризис:

- Падают в цене все классы товаров, кроме защитных (золото, серебро, государственные облигации (ОФЗ, US bonds и т.д.)), причем очень существенно,

- Ставки на межбанковском рынке показывают сильный рост,

- Заголовки новостей пестрят о кризисе в экономики, ликвидности и т.д,

- Индексы (такие как: индекс МосБиржи, РТС, SP500) показывают резко отрицательную динамику не просто на проценты, а на десятки процентов (т.е. существенно).

Все эти и другие факторы явно сигнализируют о проблемах, которые могут быть как в мировой экономикие, так и в отдельных странах, регионах.

ИТАК, ЧТО НАМ СО ВСЕМ ЭТИМ ДЕЛАТЬ?

Когда наступил кризис, вы можете его встретить в трех состояниях, давайте их рассмотрим:

1) Вы полностью находитесь в активах, и все они упали:

- Если вы торгуете на свои кровные (без плечей, и не используете маржинальное кредитование), действовать надо по ситуации. Если деньги для вас длинные, то вполне можно кризис и пересидеть (довольствоваться дивидендами), а если деньги вам понадобятся в ближайшее время, то есть смысл закрыть все позициции,

- Если вы используете маржиналку, тогда точно есть смысл, как минимум, избавиться от плечей (т.к. волатильность активов очень большая в период кризисов). Вы просто можете слить депозит, и все на этом закончится. С теми деньгами, что останутся, можно поступить так, как рекомендовано выше.

2) Если у вас есть разного рода активы (акции, облигации, золото и т.д.), то у вас достаточно сбалансированный портфель, и поступать надо по ситуации (читать аналитику и исходить из собственных потребностей), т.к. не все ваши активы упадут (это точно).

3) А теперь самый приятный вариант, когда у вас на руках во время кризиса нет ни каких активов, кроме наличных денег. Это самый лучший вариант! Но наверняка вам страшно, вы напуганы, думаете, что везде обман ну и т.д.

Давайте разберем самые популярные «страхи», это может быть:

- ненадежный контрагент (обращайтесь к самому надежному, кому доверяете: Сбербанк, ВТБ и т.д.):

- риск того, что все может совсем уйти чуть ли не в ноль (если компания хорошая, не уйдет ни при каких обстоятельствах).

Запомните…. Это важно

Попробуйте разобраться (если не сможете сами, обратитесь к брокеру, он вам поможет), почему наступил кризис. Это действительно фундаментальные причины или это просто паника.

Итак, наш алгоритм расходится на две ветви:

- кризис действительно фундаментальный (великая депрессия, Россия в 90-х и т.д), но и тут не все компании упадут в цене (золотодобывающие к примеру),

- либо это эмоции . Например, в США обвалился крупный банк, это значит, что в первую очередь проблемы у «них на западе», а не у «нас». Конечно нас косвенно это тоже затронет, но небольшую часть компаний. На основных игроков это не окажет влияния, и акции их упадут исключительно на эмоциях (вот такие и ищем).

ИТАК, ПОЧЕМУ КРИЗИС - ЭТО ВСЕ ЖЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Не бывает такого, чтобы рынок только забирал, он всегда еще что-то дает в ответ. Если рынок обваливается, то это открывает путь к будущему росту, причем к очень серьезному. Рынок цикличен, за падением всегда идет рост, за ростом падение. и так было всегда, есть и будет, запомните…!

Давайте рассмотрим несколько примеров того, сколько бы вы заработали, если бы не боялись кризиса 2008 года, когда все обвалилось (возьмем, например, акции ПАО «Сбербанк», ПАО «Роснефть»):

- ПАО «Сбербанк» А.О. посмотрите на график за период с 2009 по 2020 год:

За период 9 лет акции ПАО «Сбербанк» А.О. выросли в цене с 13,5 рублей, до 285 рублей. Впечатляет, не правда ли? Вы скажете, как же мы узнаем, у кого брать? Об этом чуть позже.

Давайте посчитаем профит в деньгах (курсовая стоимость + дивиденды (их будем реинвестировать)) с размером капитала в 1 000 000 рублей в начале периода инвестирования. Это расчеты при условии, что вы купили в самом низу, продали в самом верху, реинвестировали дивиденды каждый год, а акции докупали в сентябре.

Итак, поехали (параллельно посчитаем доходности депозита (с реинвестированием)):

А теперь это, на графике, чтобы было нагляднее:

Результат на лицо, судите сами. Вложив 1 000 000 рублей, через 9 лет вы получили бы 24 412 467 рублей, или 2 341% за 9 лет. Конечно, срок большой , и такой вариант в основном для пассивных инвесторов.

- ПАО «Роснефть»: рассмотрим график за период с 2009 по 2019 год:

Акции выросли в цене с 78 рублей до 522 рублей. Мы думаем, что эта доходность за 10 лет тоже впечатляет, а если понимать, что по ним также выплачивались дивиденды, и их можно было реинвестировать, то совсем прекрасно получается.

В этом примере мы не будем считать доходность инвестиций в акции ПАО «Роснефть», т.к. расчеты аналогичны.

КАК ВЫБРАТЬ БУМАГИ ДЛЯ ПОКУПКИ И КОГДА НАЧИНАТЬ ПОКУПАТЬ

Скажем сразу, очень многие бумаги показали значительную доходность, подобно которой мы рассмотрели выше (ПАО «Лукойл», ПАО «ГМК Норильский никель», ПАО «Татнефть», ПАО «НЛМК», ПАО «Северсталь» и другие).

Но не в обязательно все бумаги показывают сумасшедший рост, бывают и те, кто вырос меньше остальных, например, акции ПАО «ВТБ», которые после кризиса выросли абсолютно незначительно по сравнении с другими компаниями.

Вкладывать все финансовые средства в один актив крайне нецелесообразно, ваш всегда портфель должен быть сбалансированным и включить акции компаний из разных отраслей. Как правило, это акции не менее 3-х компаний и не более 10-ти (это правило не железное, в зависимости от ситуации).

Как отбирать акции в портфель:

- всегда следите за аналитикой, которую выпускают серьезные инвестиционные дома, благо сейчас отчетов очень много,

- обращайте внимание на цикличность отрасли, в которой работает компания,

- обращайте внимание и изучайте отчеты компаний во время кризисов. Если прибыль компании не падает или падает незначительно во время кризиса, это первый кандидат на попадание в ваш портфель,

- как часто и в каком размере компания выплачивает дивиденды (это очень важно),

- частная компания или государственная: частные компании, как правило, всегда эффективнее,

- также смотрите на структуру менеджмента и открытость компании.

Создайте отдельную таблицу, внесите в нее компании по критериям, описанным выше, и распределите между ними свои деньги.

Когда начать покупать акции?

Вопрос, который хотели бы знать наверняка все. Так вот, этот способ дает очень хороший шанс на правильный вход (выше 50%). Главное, ДИСЦИПЛИНА. Запомните это и следуйте правилам.

Формировать портфель акций надо ориентируясь на индекс рынка (для России – индекс МосБиржи). Проанализируем схемы:

Индекс МосБиржи падал продолжительное время, но кризис оказался непродолжительным, и индекс пробивает линию тренда (на больших объемах, это обязательное условие. таймфрейм – дни, недели), это значит, что следует покупать.

Индекс МосБиржи падал продолжительное время, но кризис оказался продолжительным (вроде и падать некуда уже, а расти драйверов не хватает), и индекс переходит во флэт (коридор). Покупать нужно только тогда, когда происходит пробитие флэта наверх на больших объемах (это также обязательное условие). Таймфрейм – дни, недели.

Давайте сделаем основные выводы, краткую выжимку из статьи:

- Кризиса бояться не надо, его нужно понимать и быть готовым к нему,

- Разберитесь, почему происходит падение рынка, фундаментально ли он падает или эмоционально,

- Покупайте всегда портфель бумаг, а не одну единственную любимую.

Да, это долго, но ничего просто не бывает, начать никогда не поздно!!

P.S. Если вы трейдер и пассивные инвестиции вам не интересны, то из этой статьи вы должны понять следующее:

Когда кризис заканчивается, начинается долгий и очень сильный бычий тренд, но и в нем бывают краткосрочные просадки. Тут важно понимать, что они будут выкуплены (просадки), на этом и старайтесь заработать.

Кризис – это время, когда меняются покупательские возможности населения.

Одни компании разоряются и перестают существовать, а на их место приходят новые. Для того, чтобы начать собственное дело во время кризиса, необходимо понять, на какие товары и услуги будет большой спрос.

Так, во время кризиса всегда актуально замещать импортные товары. Ведь финансовые возможности покупателей несколько снижаются, а предлагая доступную альтернативу дорогому импортному товару Вы не только сможете быстро заработать, но и добиться лояльности покупателей, что тоже немаловажно.

Какой бизнес будет иметь шансы стать успешным во время кризиса?

«Петрович»

Строительный торговый дом «Петрович», крупнейший российский DIY-ритейлер, именно так и поступил на своем домашнем рынке Санкт-Петербурга - и довел дело до логического конца. Одной из первых, оправившись после кризиса (хотя строительная отрасль приняла на себя наиболее серьёзный удар), компания своевременно уловила тренд и вышла в не очень свойственную для себя ранее нишу проектной комплектации. Причем для того, чтобы не перестраивать собственные механизмы работы и не ослаблять позиции в своих ключевых сегментах рынка, «Петрович» сделал это через создание нового игрока, по сути карманного конкурента. Косвенно это позволило забрать значимую долю продаж и тем самым добить одного из основных местных конкурентов, который и без того испытывал сложности, как и многие средние оптовики-дистрибуторы.

Но есть компании, которым кризис предоставил возможность пойти значительно дальше увеличения доли рынка. Благодаря удачным собственным решениям, поглощениям и банкротству крупных федеральных игроков они смогли стать крупнейшими в своих отраслях.

«Уютерра»

Компания «Уютерра», решившись на активную географическую экспансию в самый разгар кризиса, превратилась из малоизвестного регионального игрока в крупнейшую российскую федеральную Household-сеть (товары для дома и интерьера). В конце 2008 года, когда многие игроки на рынке стали испытывать трудности, «Уютерра» внезапно объявила о покупке новосибирской сети «ЧудоДом», на момент слияния насчитывавшей 30 магазинов в Сибири и на Урале, однако имевшей внушительный долг перед кредиторами.

Сделка помогла «ЧудоДому» выжить в условиях финансового кризиса и расплатиться по долгам, а «Уютерре» открыла доступ к новым рынкам. В результате слияния торговая сеть объединенной компании увеличилась вдвое до 71 магазина, а все торговые точки «ЧудоДома» были полностью переоборудованы и стали работать под брендом «Уютерра».

После не слишком удачной попытки выхода в Москву в 2009 году было принято решение об изменении модели работы компании. Дело в том, что тип магазина, который можно назвать «универсамом без продуктов», хорошо проявивший себя в регионах, в столице оказался невостребованным и убыточным. Люди терялись в слишком широком ассортименте, а основными конкурентами здесь выступали уже не региональные или нишевые игроки, а крупные DIY-сети, цены в которых были существенно ниже, а ассортимент продуманнее.

Руководством компании было принято решение существенно урезать ассортимент и вывести из него некоторые товарные группы. В результате был сделан акцент на четыре базовые категории товаров: посуда и кухонные принадлежности, декор и интерьер, домашний текстиль и товары для уборки и хранения.

После тестирования обновленного ассортимента в Воронеже формат был успешно применен и к столичным магазинам: компания дешево и агрессивно вышла на наиболее привлекательные для себя рынки Москвы и Санкт-Петербурга. Появилась возможность заполнить нишу, которую до недавнего времени занимала обанкротившаяся сеть «СантаХаус», имевшая более 20 магазинов и впоследствии закрывшая все свои объекты. «Уютерра» приняла решение разметить свой магазин на месте одного из закрытых магазинов «Санта Хауса» в ТК «Радуга», чтобы сохранить привычку покупателей и трафик. Компания так же воспользовалась банкротством крупнейшего федерального конкурента «СтарикХотабыч» и заняла уже прикормленные им и при этом подешевевшие торговые площади.

«Юлмарт»

История становления компании «Юлмарт» на первый взгляд кажется совсем фантастической. Начав в 2008 г. не то что «с нуля», а с глубокой трясины банкротства, она превратилась сначала в крупнейшего в Петербурге продавца компьютерной техники, оставив позади сторожил рынка – компании «КЕЙ» и «Компьютерный мир». Затем компания стала крупнейшим интернет-ритейлером страны, обогнав мастодонта рынка – Ozon. Юлмарт был создан на обломках обанкротившейся в кризис ULTRA Electronics (в основу легли выкупленная IT-платформа, торговый знак, первый розничный магазин и часть команды). Новая команда возродила создававшийся в ее недрах формат ритейла - кибермаркет. Перспективная бизнес-модель и 2-х кратные темпы роста компании позволили привлечь внимание крупных инвесторов, бывших владельцев «Ленты» Дмитрия Костыгина и Августа Мейера, благодаря которым началось масштабное тиражирование бизнеса и динамичная региональная экспансия. Безусловно, определенную роль в динамике развития компании сыграла трансформация и благоприятное перераспределение сил на рынке: банкротство одних игроков («Мир», «Санрайз») и серьёзные проблемы у многих других («Техносила», «Эльдорадо», «Евросеть»).

«Интерскол» и «Восток-Сервис»

Но и это не предел возможностей, которые может предоставить кризис. Для отечественных чемпионов, компаний «Интерскол» и «Восток-Сервис», которые к этому моменту уже были лидерами на российском рынке, нелегкий период 2008-2010 г. стал прорывным. Это случилось благодаря покупке находящихся в тяжелом финансовом состоянии и, соответственно, существенно подешевевших европейских игроков. Обе компании активно вышли на экспорт и стали глобальными игроками. Причем в их случае «глобальность» - это не чисто формальный статус, а реальные позиции на рынке.

Компания «Интерскол», крупнейший российский производитель строительного электроинструмента, обеспечила себе выход на европейский рынок, благодаря покупке итальянского завода «Felisatti» и испанской компании «Casals» (бренд Freud). К тому же существенное расширение ассортиментной линейки и полученный доступ к передовым разработкам, технологиях и компетенциям позволили ей выйти в новые сегменты и значительно укрепить позиции на домашнем рынке. В совокупности с завершившимся в этот же период созданием СП с одним из крупнейших китайских производителей «Crown Power-Tool Manufacturing» и строительством мощного современного завода в Китае это вывело «Интескол» в Топ-10 крупнейших в мире производителей (справедливости ради надо оговориться, что пока только в объемах производства, а не в выручке и глобальности продаж, но все еще впереди).

Компания «Восток-Сервис», ведущий российский производитель спецодежды и средств индивидуальной защиты, к моменту кризиса уже присутствовала на рынке Европы, правда, Восточной. В 2006 г. она купила чешского производителя Cerva, но именно кризис позволил ей увеличить темпы экспансии. В 2008 г. были приобретены венгерский дистрибутор «Vektor» и итальянский производитель обуви «Panda», а в 2010 г. и датская «Ossafetycenter-Ottoschachner», один из лидеров рынка Скандинавии. Грамотно реализованная консолидация и полученный синергический эффект в ассортименте и дистрибуции позволил всей группе стать крупнейшим в Европе игроком.

«Глория Джинс»

Модель развития компании основывалась на оптовых продажах и франчайзинге, падения которых в период кризиса не избежать. Как и для многих ритейлеров, ключевой проблемой «Глории Джинс» в период кризиса 2008-2009 стало падение платежеспособного спроса. Падение российского рынка одежды в 2009 году составило, по данным АПРИМ, 40%. Несмотря на ослабление рубля, конкуренция со стороны менее качественных товаров из Китая и Турции оказывала давление на цены, а потребитель уже не мог себе позволить платить столько же, сколько до кризиса.

Чтобы продолжать расти на фоне падающего спроса, цены на продукцию были снижены на 30%. При этом, для поддержания маржинальности компания сделала акцент на повышении эффективности и снижении затрат.

21 региональное представительство закрыли, оставив только семь ключевых. Зато увеличили число торговых представителей со 120 до 250: они находили новых покупателей и рассказывали им о преимуществах продукции. Закрытие представительств дало около восьми миллионов долларов экономии. Многих сотрудников из вспомогательного персонала, чтобы не сокращать, перевели на производство, разработали и внедрили систему индивидуальной мотивации, наладили систему управления персоналом в магазине – в результате экономия на зарплате достигла 40% (100 миллионов рублей).

Менеджмент также решил использовать кризис для захвата рынка и инвестировал в развитие собственной сети и локализацию производства.

В 2009 году компания принимает стратегическое решение отказаться от опта и франчайзинга чтобы сконцентрироваться на развитии собственной розничной сети, которая позволит контролировать развитие бренда и ценообразование. Кроме того, в кризис освободились очень привлекательные в плане расположения помещения, цена аренды упала в среднем на 20%.

Часть производства из Китая и Бангладеш перенесли в Россию. В связи с ослаблением рубля средняя зарплата в долларовом выражении упала с 500 до 250 долларов, что и позволило снизить цену на продукцию на 30%.

«Глория Джинс» не только с триумфом преодолела кризис, но и почти в 2 раза увеличила долю рынка и заложила базу для дальнейшего роста. В 2009 г. выручка «Глории Джинс» выросла на 21%, до 6,3 млрд рублей, а EBITDA удвоилась — до 1,4 млрд рублей. Еще через год компания получила 9 млрд. рублей и 2,3 млрд. рублей соответственно.

«Русский стандарт»

Алкогольный холдинг «Русский стандарт» после покупки польской «CEDC» стал вторым в мире производителем водки. Компанию обходит только английский «Diageo» (бренд «Smirnoff»). Правда, формально эта эпопея, длившаяся около 2-х лет, завершилась только в конце 2013 г., но все ее предпосылки были заложены именно в кризисный период. В 2008 году «CEDC» (бренд «Зеленая марка») активно консолидировала российские алкогольные активы. Сначала она купила производителя «Parliament», потом дистрибутора «Whitehall» и наконец Группу «Русский алкоголь» (бренд «Журавли»). В процессе у «CEDC» накопился существенный объем долга, который в совокупности с некоторым снижением объем продаж к 2011 году привел компанию к серьезным убыткам, закончившимся поглощением. Безусловно, впереди у «Русского стандарта» еще трудный период интеграции и погашения общих долгов, но сильные позиции на рынке и положительная динамика развития компании, в том числе на экспортных рынках, позволяет ей с оптимизмом смотреть в будущее.

Помните! Кто владеет информацией — тот владеет Миром!

Но мало иметь только желания, ведь без знаний практическая реализация вышеперечисленных идей окажется довольно сложной. Повторюсь, что именно поэтому, во время кризиса становится очень актуальным обучение в области бизнеса.

Невероятно полезными окажутся знания бизнесменов, которые смогли благополучно преодолеть кризис. Их опыт будет бесценным и поможет не только открыть свой бизнес во время кризиса, но и сделать его процветающим по его окончанию.

Вообще, наблюдается интересная тенденция – бизнес, который был открыт во время кризиса развивается быстрее и эффективнее, чем те, которые были открыты до его начала.

Это объясняется тем, что во время нестабильной экономической ситуации, люди склонны рисковать и реализовывать новые идеи и подходы. К тому же, нестабильная экономическая ситуация закаляет начинающих бизнесменов, делает их более стрессоустойчивыми.

Главное во время кризиса – не боятся рисковать. В то время как Ваши потенциальные или действительные конкуренты затаились, Вы можете добиться успеха!

«Сады Придонья»

Особенность бизнес-модели группы «Сады Придонья» состоит в ориентации на обеспечение производства соков собственным сырьем в отличие от основных конкурентов, производящих сок из концентрата, закупаемого в Китае, Бразилии и других странах. Доля своего сырья в продукции «Сады Придонья» в 2005-2010 гг. составляла 50%. До кризиса это не являлось для компании ни существенным преимуществом, ни недостатком. Хотя конкуренты критиковали данную бизнес-модель как недостаточно прогрессивную.

Цены на импортное сырье в кризис выросли вслед за долларом на 40%. К тому же ввозимый яблочный концентрат подорожал в 2008 году вдвое из-за неурожая в Китае, откуда в Россию поступает 90% этого сырья. В 2009 году, по оценкам «AC Nielsen Россия» и компании «Бизнес Аналитика», падение рынка в натуральном выражении составило 14-16,5%. Для «Садов Придонья» ухудшение ситуации оказалось менее болезненным, появилась отличная возможность воспользоваться появившимся в кризис конкурентным преимуществом и нарастить свою долю рынка.

И «Сады» свой шанс не упустили, предприняв следующие действия:

  1. Снижение цен: «Сады Придонья» в 2008 году снизили цены в среднем на 10%, а в 2009-2010 годах подняли их лишь на 3%, поскольку до кризиса компания сумела оптимизировать расходы. В целом по рынку цены подскочили на 20%.
  2. Запуск производственных проектов: В ситуации, когда многие конкуренты сокращали инвестиционные программы, компания сумела реализовать пять проектов по модернизации, расширению и созданию новых производственных мощностей. Всего за 2009 год на модернизацию «Садов Придонья» было потрачено порядка 100 млн. рублей. Кроме того, в рамках концепции «Качество из первых рук» компания инвестировала 60 млн. руб. в развитие сельскохозяйственных активов.
  3. Лизинговые схемы: В отличие от конкурентов, которые развивались за счет кредитов, «Сады Придонья» сумели убедить ведущих мировых производителей оборудования работать с ними по лизинговым схемам.
  4. Рекламная активность: Компания не стала сокращать и рекламный бюджет: несмотря на падение рынка, зимой-весной 2010 года впервые была запущена федеральная рекламная кампания на телевидении. Годовой бюджет на рекламу составлял 200 млн. рублей. В феврале 2010 года TNS Media зафиксировала 302 рекламных выхода компании "Сады Придонья" на федеральном ТВ в категории "соки". Даже по сравнению с лидерами рынка это немало: у компании «Нидан соки» их 186, у «Coca-Cola» — 555, а у ВБД — 1329.

В итоге доля на рынке выросла примерно с 2% в 2009 г. до 9% в 2013 г. Компании удалось занять третье место на российском рынке соков, несколько потеснив лидеров - PepsiCo и Coca-Cola. Также она заняла второе место по производству соков для детей раннего возраста – доля на рынке составила около 30%.

По данным Nielsen, «Сады Придонья» - единственная соковая компания, которая активно развивалась на стагнирующем рынке. В 2009 г. объем продаж компании в литрах вырос на 35%, а выручка - на 45%, до 5,5 млрд. рублей.

В кризис удачно выстрелила стратегия позиционирования компании в низком ценовом сегменте. Соки "Мой" стали "первой ценой" на полке — дешевле были только частные марки (private labels) ритейлеров. Сок "Мой", составляющий 57% в объемах производства компании, оказался самым успешным. В 2009 году он прибавил 39% в денежном выражении.

Компания продолжила активно развиваться, следуя своей стратегии. В 2013г. «Сады Придонья» продолжили инвестировать в модернизацию производства. И наметившийся кризис вновь может быть на руку компании.

Pin
Send
Share
Send
Send